{"id":1018,"date":"2016-06-04T06:16:27","date_gmt":"2016-06-04T06:16:27","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gea.org.mx\/EmpresasFamiliares\/?p=1018"},"modified":"2023-08-25T09:25:36","modified_gmt":"2023-08-25T15:25:36","slug":"el-coaching-mas-alla-de-la-moda","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.abcon.mx\/?p=1018","title":{"rendered":"El coaching, m\u00e1s all\u00e1 de la moda"},"content":{"rendered":"
POR: Jos\u00e9 Manuel Vecino 27 \/ 08 \/ 2012<\/div>\n
\"\"<\/div>\n
\u201cSi la semilla no tiene el potencial nada puede hacer el jardinero\u201d – P. Senge<\/p>\n

Finalizando la d\u00e9cada del 60 y a partir de los a\u00f1os 70 en adelante, aparece una pl\u00e9yade de modelos te\u00f3ricos y gur\u00fas (la mayor\u00eda de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de inter\u00e9s y a la vez de preocupaci\u00f3n a los gerentes de las compa\u00f1\u00edas que sintieron que estos modelos podr\u00edan, por fin, responder las m\u00faltiples inquietudes que sobrellevaban en su gesti\u00f3n empresarial. Es as\u00ed como saltan en la fila una teor\u00eda tras otra y con nombres cada vez m\u00e1s dif\u00edciles de pronunciar.<\/p>\n

Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como disc\u00edpulos y seguidores de estas teor\u00edas, buscaron la manera de implementarla en su organizaci\u00f3n y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no serv\u00eda en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en ap\u00f3stoles de una nueva concepci\u00f3n o tendencia gerencial.<\/p>\n

En esta legi\u00f3n de modas gerenciales no pod\u00eda quedar por fuera el \u00e1rea de gesti\u00f3n humana (el tema de los nombres para esta \u00e1rea es otro cap\u00edtulo del cu\u00e1l espero escribir en otra ocasi\u00f3n), llegaron metodolog\u00edas, herramientas, corrientes de gesti\u00f3n, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempe\u00f1o y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas s\u00f3lo han llevado a la confusi\u00f3n y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.<\/p>\n

Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compa\u00f1\u00edas que responden a otros patrones culturales, por mi parte \u00fanicamente quiero reforzar la explicaci\u00f3n que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptaci\u00f3n al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teor\u00eda, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar pr\u00e1cticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de \u00e9xito para la realidad interna y de contexto que vive la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teor\u00eda que tiene sus or\u00edgenes en el deporte y que se orient\u00f3 a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en d\u00eda la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero tambi\u00e9n desviaciones, en su conceptualizaci\u00f3n, interpretaci\u00f3n y aplicaci\u00f3n, ha recorrido un camino importante en la b\u00fasqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempe\u00f1os de las personas y los equipos en las organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresi\u00f3n va m\u00e1s all\u00e1 de la concepci\u00f3n te\u00f3rica, lo cual ha llevado a que hoy en d\u00eda encontremos que el t\u00e9rmino se utiliza en diversos espacios acad\u00e9micos, organizacionales y hasta pol\u00edticos.<\/p>\n

Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una soluci\u00f3n r\u00e1pida a los problemas de gesti\u00f3n y desempe\u00f1o, sin embargo estamos asistiendo a la p\u00e9rdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodolog\u00eda utilizada, al tiempo dedicado, etc.\u2026<\/p>\n

A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gesti\u00f3n del talento humano, emergieron diversos \u201cexpertos\u201d que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios econ\u00f3micos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que despu\u00e9s de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentaci\u00f3n de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad.<\/p>\n

Otro de los errores cl\u00e1sicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesi\u00f3n de consejos para mejorar, consultor\u00eda, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al \u201ccoach\u201d por m\u00e1s certificaciones que demuestre tener.<\/p>\n

En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en t\u00e9rminos originales el \u201ccoachee\u201d, quien es sometido al llamado \u201cdi\u00e1logo fecundo\u201d con el fin de mejorar su desempe\u00f1o. La selecci\u00f3n que hace la organizaci\u00f3n de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempe\u00f1os en la gesti\u00f3n que realizan.<\/p>\n

Esta selecci\u00f3n, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que tambi\u00e9n, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan tambi\u00e9n y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien dise\u00f1ado, el entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminar\u00e1 siendo m\u00e1s que un ejercicio de buenas voluntades con prop\u00f3sitos de enmienda que al poco tiempo ser\u00e1n olvidados y se regresar\u00e1 al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento.<\/p>\n

La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempe\u00f1os superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna t\u00e9cnica que las personas ser\u00e1n capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.<\/p>\n

Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresi\u00f3n de las capacidades que ya est\u00e1n instaladas en las personas.<\/p>\n

Volviendo entonces a la expresi\u00f3n de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempe\u00f1os de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gesti\u00f3n y permitan hacer de estas conversaciones espacios \u00fatiles en el desarrollo de las competencias que la organizaci\u00f3n ha identificado como claves para ser m\u00e1s competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habr\u00e1 para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la soluci\u00f3n.<\/p>\n

Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (ll\u00e1mense gerentes o directores) en aut\u00e9nticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo as\u00ed la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempe\u00f1a el gerente debe ir m\u00e1s all\u00e1 del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovaci\u00f3n capaz de construir una cultura de calidad.<\/p>\n

El coaching entonces es mucho m\u00e1s que una moda y creo que lleg\u00f3 para quedarse, sin embargo, en este momento, est\u00e1 corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados m\u00e1s efectivos y en menos tiempo.<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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