{"id":1061,"date":"2016-07-12T09:53:14","date_gmt":"2016-07-12T09:53:14","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gea.org.mx\/EmpresasFamiliares\/?p=1061"},"modified":"2023-08-25T09:25:25","modified_gmt":"2023-08-25T15:25:25","slug":"los-procesos-estrategicos-en-la-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.abcon.mx\/?p=1061","title":{"rendered":"Los procesos estrat\u00e9gicos en la empresa"},"content":{"rendered":"
POR: Gustavo Palafox de Anda 21\/ 05\/ 2012<\/div>\n
\"\"<\/div>\n
El primer paso se refiere a la declaraci\u00f3n de la visi\u00f3n, misi\u00f3n y valores de la empresa. La direcci\u00f3n general de una organizaci\u00f3n es la responsable de una correcta definici\u00f3n de estos elementos. La visi\u00f3n empresarial es la clave para impulsar un desaf\u00edo a lograr en el largo plazo.<\/p>\n

Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visi\u00f3n, misi\u00f3n y valores desde su fundaci\u00f3n. Tambi\u00e9n la direcci\u00f3n de las empresas peque\u00f1as o medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para construir la cimentaci\u00f3n del desarrollo sano y pr\u00f3spero de la empresa.<\/p>\n

Es de vital importancia la eficaz difusi\u00f3n de estos conceptos en toda la organizaci\u00f3n, el personal de todas las \u00e1reas y en distintos los niveles debe comprender plenamente los significados y las bases que constituyen a la empresa. El conocimiento claro y preciso de la misi\u00f3n contribuye al compromiso por parte del personal a lo largo y ancho de la estructura organizacional.<\/p>\n

El siguiente paso a desarrollar, exige una disciplina muy fuerte de an\u00e1lisis y evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n interna de la empresa y de la situaci\u00f3n del entorno, conocida como an\u00e1lisis FORD (fuerzas, oportunidades, riegos, debilidades).<\/p>\n

Para la evaluaci\u00f3n del entorno se separa en dos partes; una referida a las variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.<\/p>\n

Este esfuerzo de evaluaci\u00f3n del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa en cuesti\u00f3n; no basta seguir las intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectar\u00e1n a la empresa, sin contar con informaci\u00f3n m\u00e1s confiable y v\u00e1lida.<\/p>\n

Se requiere informaci\u00f3n sobre los siguientes aspectos:
\na) los competidores directos e indirectos. Perfil y penetraci\u00f3n en el mercado. Fortalezas y debilidades.
\nb) Los clientes y sus caracter\u00edsticas.
\nc) Proceso de decisi\u00f3n de compra de los clientes.
\nd) Poder de negociaci\u00f3n de los clientes.
\ne) Percepci\u00f3n de las necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
\nf) Estructura y poder de negociaci\u00f3n de los proveedores.
\ng) Tama\u00f1o del mercado . En volumen y en pesos.
\nh) Tasa de crecimiento que se est\u00e1 observando en el mercado.
\ni) Segmentos de mercado que se pueden estructurar.
\nj) Tasa de crecimiento en cada segmento que se identifique.
\nk) Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
\nl) Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
\nm) Importancia y valor de la tecnolog\u00eda en el dise\u00f1o de la oferta y en la operaci\u00f3n de los servicios.
\nLa parte complementaria de la evaluaci\u00f3n del entorno se refiere a las variables de naturaleza macro, que pueden afectar el desempe\u00f1o del sector y a la empresa en particular. Al respecto se deben revisar sistem\u00e1ticamente los siguientes factores:
\na) Indicadores econ\u00f3micos clave: tasa de crecimiento de la econom\u00eda (PIB) y del sector o sectores a los que se dirigen los productos o servicios; tasas de inter\u00e9s; tipo de cambio; inflaci\u00f3n oficial y propia de los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de salarios; tasas de desempleo; finanzas p\u00fablicas ( d\u00e9ficit, reservas en divisas, pol\u00edtica fiscal, balanza de pagos); inversiones directas locales y extranjeras en los sectores de inter\u00e9s.
\nb) Situaci\u00f3n de la arena pol\u00edtica que afecta el desempe\u00f1o de los negocios, en los niveles municipal, estatal y federal. En este punto es importante valorar las tendencias ideol\u00f3gicas que favorecen o perjudican acciones empresariales. Personalidad de los principales actores pol\u00edticos y su peso relativo en las decisiones de gobierno. En este rubro, tambi\u00e9n se debe realizar un an\u00e1lisis de los aspectos laborales, primordialmente la fuerza de los sindicatos y que influye en las decisiones de inversi\u00f3n y crecimiento.
\nc) Aspectos jur\u00eddicos que sean vigentes o que est\u00e9n en proceso de discusi\u00f3n y aprobaci\u00f3n en los niveles correspondientes del poder legislativo, es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes, vgr. Ley federal del trabajo, leyes fiscales.
\nd) Demograf\u00eda. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo de clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad de negocio si empresas se desarrollan en esas ciudades.
\ne) Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnolog\u00eda que utilizan las empresas, pueden ser fuente de oportunidades para la empresa.<\/p>\n

En lo referente a la situaci\u00f3n interna propia de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y v\u00e1lidos para identificar las fortalezas y debilidades.<\/p>\n

Se debe organizar la informaci\u00f3n para evaluar los siguiente aspectos:<\/p>\n

a) Ventajas competitivas, de cara al cliente, del producto o servicio ofrecido.
\nb) Base de clientes. De cuantos clientes dependen los ingresos de la empresa. Especificar si existe dependencia de dos o tres clientes.
\nc) Nivel de satisfacci\u00f3n y de lealtad de los clientes
\nd) Pol\u00edtica de precios – costos – m\u00e1rgenes.
\ne) Fuerza de ventas y sus cualidades.
\nf) Estrategias de promoci\u00f3n.
\ng) Nivel jer\u00e1rquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
\nh) Sistemas de operaci\u00f3n del servicio.
\ni) Gesti\u00f3n de la calidad del servicio.
\nj) Niveles de calidad y su percepci\u00f3n de los clientes.
\nk) Integraci\u00f3n de la tecnolog\u00eda de informaci\u00f3n al servicio al cliente.
\nl) Nivel de efectividad del abastecimiento de insumos.
\nm) Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.
\nn) Situaci\u00f3n financiera: liquidez, apalancamiento, rentabilidad. Ciclo econ\u00f3mico del negocio.
\no) Facilidad y acceso a financiamiento.
\np) Sistemas de planeaci\u00f3n y control financiero.
\nq) Estructura organizacional.
\nr) Sistemas administrativos (pol\u00edticas, procedimientos, informaci\u00f3n).
\ns) Rotaci\u00f3n de personal.
\nt) Nivel de las compensaciones al personal.
\nu) Relaciones laborales (situaci\u00f3n sindical)
\nv) Productividad del personal.
\nw) Niveles de satisfacci\u00f3n del personal. Clima laboral favorable
\nx) \\”Expertise\\” de la direcci\u00f3n.
\ny) Estilo de direcci\u00f3n. Autoritario o participativo.
\nz) Procesos de decisiones directivas.
\naa) Talento de personal clave y su grado de lealtad.
\nbb)Consistencia y alineamiento de los factores cr\u00edticos.
\ncc) Certificaci\u00f3n de los procesos con ISO.<\/p>\n

Con base en la revisi\u00f3n a fondo de estos items del diagn\u00f3stico interno se podr\u00e1n determinar con mayor precisi\u00f3n las fortalezas y debilidades de ITD.
\nTanto para la dimensi\u00f3n externa, como para la dimensi\u00f3n interna se sugiere ponderar cada factor para definir prioridades de los aspectos a atender con mayor esmero por la situaci\u00f3n que arroje el an\u00e1lisis FORD.<\/p>\n

Por ejemplo se puede establecer una escala de 1 a 4, donde 1 es poco importante y 4 es muy importante para el negocio.
\nY para calificar si es oportunidad o amenaza, o bien fortaleza o debilidad se puede fijar una escala de -5 a 0 para las amenazas y debilidades y de 1 a 5 para las oportunidades y amenazas.<\/p>\n

Ejemplo: Finanzas:
\nLiquidez:
\nImportancia : 1 2 3 4.
\npoca mucha
\nSituaci\u00f3n:
\n-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
\ndebilidad fortaleza.
\nExplicaci\u00f3n de la calificaci\u00f3n.
\n____________________________________________________________________________________________________________________
\nUna herramienta del diagn\u00f3stico es el an\u00e1lisis de vulnerabilidad, el cual sirve para identificar las situaciones del entorno que pueden representar una amenaza seria para ITD.
\nEl an\u00e1lisis de vulnerabilidad se elabora con base en la evaluaci\u00f3n de los pilares del negocio y se calcula, por un lado la probabilidad del cambio que puede impactar a la empresa y el grado de afectaci\u00f3n si se da ese cambio.
\nEntonces, se dise\u00f1a un eje de coordenadas:<\/p>\n

alto<\/p>\n

Impacto de la
\nAmenaza o
\nevento
\nbajo
\nBaja alta
\nProbabilidad de ocurrencia
\nCon base en la evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n del negocio se podr\u00e1n DECIDIR los OBJETIVOS y ESTRATEGIAS a implantar para un desempe\u00f1o efectivo de la empresa en su conjunto.<\/p>\n

Los objetivos decididos se pueden enfocar con el prop\u00f3sito de: Aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno; neutralizar las amenazas detectadas; capitalizar las fortalezas que se han desarrollado; por \u00faltimo atenuar o eliminar las debilidades en cada \u00e1rea de la estructura empresarial.<\/p>\n

Decisi\u00f3n de objetivos estrat\u00e9gicos:
\nEl equipo de direcci\u00f3n establecer\u00e1 con claridad los objetivos estrat\u00e9gicos que quieren lograr en el mediano y largo plazo y formular las proyecciones cuantitativas correspondientes.
\nSe requiere de una definici\u00f3n de objetivos acerca de los siguientes rubros:
\na) Participaci\u00f3n de mercado o vol\u00famenes de ventas.
\nb) Rendimiento sobre la inversi\u00f3n y sobre ventas. Ingresos totales contra costos totales.
\nc) Productividad del personal. Ingresos totales sobre n\u00f3mina o n\u00famero de empleados.
\nd) Calidad en el servicio. Calificaci\u00f3n del cliente acerca del servicio entregado.
\ne) Desarrollo humano. Horas hombre de capacitaci\u00f3n.
\nf) Desarrollo y asimilaci\u00f3n de tecnolog\u00eda.
\ng) Inversiones y desinversiones a realizar.
\nh) Responsabilidad social.
\nEn estos aspectos estrat\u00e9gicos los objetivos deben especificar loe resultados que se esperan a tres o cinco a\u00f1os en t\u00e9rminos mensurables, de preferencia con indicadores que relacionen variables cr\u00edticas del desempe\u00f1o. Por ejemplo, el objetivo econ\u00f3mico de rendimiento, relaciona las utilidades con la inversi\u00f3n o con el monto de las ventas; la productividad relaciona los ingresos con la n\u00f3mina o el n\u00famero de personal; la participaci\u00f3n del mercado relaciona el importe de las ventas con el tama\u00f1o del mercado.<\/p>\n

El dise\u00f1o de las estrategias:<\/p>\n

El equipo directivo de la empresa, como \u00f3rgano de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es el responsable de la creaci\u00f3n de las estrategias competitivas que se\u00f1alar\u00e1n el rumbo de las acciones y los recursos que se deben comprometer para lograr los objetivos de la empresa.<\/p>\n

Las estrategias deben identificar las acciones necesarias para construir y sostener las VENTAJAS COMPETITIVAS con las cuales se lograr\u00e1 una posici\u00f3n fuerte ante los clientes actuales y potenciales. El otro prop\u00f3sito de la estrategia es alcanzar los objetivos financieros de los accionistas, incluyendo el relativo al desempe\u00f1o econ\u00f3mico y al desarrollo de su personal.<\/p>\n

La clave de la estrategia es que se ancle o cimiente en las NECESIDADES a resolver de los clientes y que sea consistente en las acciones que la soporten.<\/p>\n

Las estrategias incluir\u00e1n los compromisos de cada \u00e1rea de la empresa para que se cumpla con la estrategia global. En el seno del equipo directivo se tendr\u00e1 mucho cuidado en revisar constantemente las decisiones que puedan resultar inconsistentes con:
\nLa visi\u00f3n, misi\u00f3n y valores.
\nLos objetivos. En t\u00e9rminos de rendimiento o valor econ\u00f3mico agregado.
\nLa estrategia. Oferta de valor para los clientes y las actividades respectivas.
\nLos recursos.
\nLas habilidades y capacidades desarrolladas.
\nLa tecnolog\u00eda disponible.<\/p>\n

Si se descuida la consistencia se puede neutralizar o abortar las ventajas competitivas o confundir a los clientes y debilitar el posicionamiento del valor ofrecido a los clientes seleccionados.<\/p>\n

La estrategia consiste en:
\nUna meta adecuada, referida a ingresos, costos totales, utilidades, inversiones.
\nUna oferta al mercado de valor \u00fanico. Es muy, muy importante describir en que consiste la oferta de VALOR para los clientes actuales y potenciales.
\nActividades consistentes con el dise\u00f1o de la oferta de valor.
\nTrueques claros en la oferta e valor y las actividades derivadas.
\nUn sistema integrado donde encajen perfectamente las actividades.<\/p>\n

Mejora constante en los procesos operativos.
\n1. La estrategia ha de incorporar un sentido de prop\u00f3sito organizativo. Ven a la empresa como una entidad, tanto social como econ\u00f3mica, con un sentido del destino a largo plazo y un esp\u00edritu de comunidad. Los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia y se identifican con un conjunto de valores dado.
\n2. Una buena estrategia evoluciona continuamente a medida que cambia el entorno competitivo. \u00bfCu\u00e1l y c\u00f3mo es la din\u00e1mica del entorno competitivo del sector donde operamos?<\/p>\n

3. Los directivos han de seguir aprendiendo por medio de la realizaci\u00f3n de preguntas sobre el negocio, sus productos, mercados y modelos operativos.<\/p>\n

4. Las empresas en la actualidad reconocen que sus empleados son el \u00fanico activo sostenible que poseen.Opciones estrat\u00e9gicas:
\noLiderazgo en el producto: el cliente est\u00e1 interesado en los \u00faltimos y m\u00e1s modernos productos. Su elecci\u00f3n est\u00e1 impulsada por un gusto por la moda o el deseo de una tecnolog\u00eda concreta
\noExcelencia Operativa: Est\u00e1n interesados en comprar productos y servicio sobre la base de un precio bajo y la comodidad. Exigen calidad pero no est\u00e1n dispuestos a pagar precios altos o desplazarse m\u00e1s de lo normal para hacer una compra
\noVinculaci\u00f3n con el cliente: est\u00e1n interesados por obtener exactamente lo que quiere, incluso si ha de pagar una precio m\u00e1s alto o esperar un poco m\u00e1s para obtenerlo.<\/p>\n

Una organizaci\u00f3n que trabaja en red, es una en que la gente, los equipos humanos y a veces toda la organizaci\u00f3n act\u00faan como nodos interdependientes, forman v\u00ednculos m\u00faltiples, se apoyan los unos a los otros, comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de l\u00edderes que act\u00faan m\u00e1s como tutores que como directores de l\u00ednea.
\nLos individuos y equipos dentro de la red obtienen su poder no de la jerarqu\u00eda sino de su habilidad y conocimiento.
\nEl \\”federalismo\\” obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la red.
\nSu esp\u00edritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el bien com\u00fan.
\nEl papel del Director General se debe enfocar con fuerza en el establecimiento del prop\u00f3sito y la direcci\u00f3n, contexto conductual, est\u00e1ndares operativos adecuados, as\u00ed como asegurarse de que todas las acciones est\u00e1n alineadas con amplios objetivos estrat\u00e9gicos.
\noDebe asegurar al m\u00e1ximo que la gente y los equipos tengan unas percepciones, valores y supuestos similares respecto a los temas claves de la empresa.
\noDebe tener capacidad de comunicarse y de crear confianza entre los grupos dispares.
\nSencillamente no es posible construir o mantener un negocio saludable sin aprender la forma de obtener los clientes correctos.
\nUno de los activos principales que posee la empresa es su base de clientes, pero son pocas las que miden el valor cambiante que genera el cliente de manera expl\u00edcita, o establecen objetivos para su mejora.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 clientes valen la pena?
\nSe deben englobar tres principios: estrategia, trascendencia, rentabilidad y lealtad. El objetivo es filtrar clientes que est\u00e9n absorbiendo recursos, que podr\u00edan aplicarse mejor a aquellos que est\u00e1n en consonancia con las ventajas competitivas de la empresa y el potencial de crecimiento.<\/p>\n

Factores para medir la rentabilidad de los clientes en una empresa<\/p>\n

1. El coste de adquirir un cliente.
\n2. El beneficio base (o bruto) de los bienes o servicios. proporcionados al cliente.
\n3. El beneficio derivado del aumento de compras que surge del gasto adicional de los clientes satisfechos.
\n4. Los menores costes operativos de servir a clientes leales.
\n5. El beneficio procedente de transacciones con nuevos clientes que han sido remitidos por clientes leales.
\n6. El beneficio del aumento de precio que se carga a los clientes leales que son menos sensibles al precio.<\/p>\n

Plan de Operaciones para el a\u00f1o siguiente.<\/p>\n

Con base en las decisiones estrat\u00e9gicas que se han conformado en los puntos anteriores se debe integrar un plan anual de operaciones que contenga los compromisos espec\u00edficos, en t\u00e9rminos de programas y presupuestos, para cada \u00e1rea del negocio.
\nCada responsable de las \u00e1reas que reportan con la direcci\u00f3n general acordar\u00e1n, con base en una coordinaci\u00f3n muy estrecha sus planes operativos correspondientes y que ser\u00e1n la base del documento de cada ejecutivo responsable de \u00e1rea para la administraci\u00f3n por metas y resultados.
\nEl plan de operaciones partir\u00e1 de los objetivos anuales y de las estrategias correspondientes para tal efecto. Los directores y coordinadores de cada funci\u00f3n como por ejemplo: Operaciones, Comercial, Factor Humano, Ingenier\u00eda , Administraci\u00f3n y finanzas, tendr\u00e1n que preparar sus programas anuales para el siguiente a\u00f1o, as\u00ed como el presupuesto respectivo que se integrar\u00e1 en el presupuesto de operaciones (Estado de resultados proyectado).
\nTambi\u00e9n se formular\u00e1 un presupuesto de inversiones requeridas por el incremento en las ventas y las necesidades de activos respectivos, tales como: equipo de computo, mobiliario de oficina, veh\u00edculos, etc. La evaluaci\u00f3n de estas inversiones servir\u00e1 de base para la discriminaci\u00f3n de las mismas y para formular la proyecci\u00f3n del balance a diciembre del mismo periodo planeado.
\nAdem\u00e1s de las proyecciones se\u00f1aladas es necesario un presupuesto de flujo de efectivo que indique con claridad las necesidades o excedentes de tesorer\u00eda y delinear las acciones correspondientes.<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

POR: Gustavo Palafox de Anda 21\/ 05\/ 2012 El primer paso se refiere a la declaraci\u00f3n de la visi\u00f3n, misi\u00f3n y valores de la empresa. La direcci\u00f3n general de una organizaci\u00f3n es la responsable de una correcta definici\u00f3n de estos elementos. La visi\u00f3n empresarial es la clave para impulsar un desaf\u00edo a lograr en el …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[18,17],"tags":[],"class_list":["post-1061","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-coaching","category-pyme","no-thumb"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1061","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1061"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1061\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1062,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1061\/revisions\/1062"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1061"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1061"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1061"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}