{"id":1260,"date":"2016-05-08T13:54:53","date_gmt":"2016-05-08T13:54:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gea.org.mx\/EmpresasFamiliares\/?p=1260"},"modified":"2023-08-25T09:25:46","modified_gmt":"2023-08-25T15:25:46","slug":"por-que-si-trabajamos-mas-cada-vez-estamos-peor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.abcon.mx\/?p=1260","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 si trabajamos m\u00e1s…. Cada vez estamos peor?"},"content":{"rendered":"
POR: Juan Carlos Valda (*) \u00a005\u00a0\/ 05 \/ 2016<\/div>\n
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Era un lunes especial en la empresa de don Pedro Gonz\u00e1lez, el d\u00eda en\u00a0que el contador de la firma realizar\u00eda la presentaci\u00f3n del res\u00famen de\u00a0lo sucedido durante el a\u00f1o ante el titular de la empresa y su grupo m\u00e1s cercano de colaboradores.<\/p>\n

Se trat\u00f3 de un a\u00f1o en el cual la actividad de \u201cGonz\u00e1lez e Hijos\u201d hab\u00eda mostrado un nivel de recuperaci\u00f3n importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se hab\u00eda mantenido sino que incluso creci\u00f3 un 30 %, lo cual motiv\u00f3 la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gesti\u00f3n de la Empresa.<\/p>\n

Todo hac\u00eda pensar que ser\u00eda una reuni\u00f3n tranquila, en la que habr\u00eda motivos m\u00e1s que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como pod\u00eda \u201cleerse\u201d en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extra\u00f1\u00f3 que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para as\u00ed, en ese marco, comenzar la exposici\u00f3n.<\/p>\n

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo\u00a0se fue haciendo presente mientras el silencio se hac\u00eda m\u00e1s tenso y el ambiente comenzaba a tornarse inc\u00f3modo para todos.<\/p>\n

El cuadro de situaci\u00f3n planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones econ\u00f3mico-financieras, es m\u00e1s, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era m\u00e1s que justificado.<\/p><\/div>\n

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A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi un\u00e1nime – \u201cc\u00f3mo puede ser?\u201d – .<\/div>\n
\nC\u00f3mo explicar que, en un per\u00edodo marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturaci\u00f3n acompa\u00f1ado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80\/90% de su capacidad instalada y durante el cual hab\u00eda sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producci\u00f3n, el resultado hab\u00eda sido malo?<\/p>\n

Esta situaci\u00f3n que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan dif\u00edcil de encontrar en las peque\u00f1as y medianas empresas hoy en d\u00eda. La pregunta que surge casi naturalmente es \u201cC\u00f3mo puede ser que si estamos trabajando cada vez m\u00e1s, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en t\u00e9rminos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.\u201d<\/p>\n

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No s\u00f3lo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro ser\u00e1n los m\u00e1s f\u00e1ciles de identificar)\u00a0sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestaci\u00f3n de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estrat\u00e9gicas y competitivas que el mercado le est\u00e1 demandando.<\/p>\n

Muchas veces el peque\u00f1o y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:<\/p>\n

o No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evoluci\u00f3n de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que est\u00e1 m\u00e1s relacionado con el mero aumento del tama\u00f1o de un cuerpo o de una organizaci\u00f3n (mayor nivel de facturaci\u00f3n, mayor cantidad de empleados, m\u00e1s bienes de capital, m\u00e1s metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el desarrollo est\u00e1 vinculado \u00edntimamente con la incorporaci\u00f3n de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).<\/p>\n

o No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.<\/p>\n

o No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, m\u00e1s all\u00e1 de su tama\u00f1o.<\/p><\/div>\n

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Hay un momento en la vida de las peque\u00f1as y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de \u201cGonz\u00e1lez e Hijos\u201d) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducci\u00f3n basada \u00fanicamente en el seguimiento de las variables num\u00e9ricas (facturaci\u00f3n, nivel de producci\u00f3n, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los par\u00e1metros con los cuales debemos evaluar nuestra gesti\u00f3n y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visi\u00f3n de la funci\u00f3n del management o de la direcci\u00f3n de la empresa porque absolutamente ning\u00fan cliente estar\u00e1 dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a \u201cfinanciar\u201d nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacci\u00f3n.<\/p>\n

Nuestro contexto macroecon\u00f3mico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos c\u00f3mo estamos trabajando (o al menos c\u00f3mo deber\u00edamos estar haci\u00e9ndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las peque\u00f1as y medianas empresas , la disminuci\u00f3n de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la ca\u00edda en los \u00edndices de rotaci\u00f3n de las carteras, las tasas de inter\u00e9s que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presi\u00f3n tributaria, son algunas de las respuestas que com\u00fanmente esgrime el peque\u00f1o y mediano empresario al tener que explicar el por qu\u00e9 no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.<\/p><\/div>\n

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En esas mismas razones est\u00e1 la ra\u00edz del problema, si Uds. las releen\u00a0ver\u00e1n que en todos los casos la empresa se \u201ccoloca\u201d a expensas de lo que decidan los dem\u00e1s, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos \u201cv\u00edctimas\u201d permanentes hace que siempre la responsabilidad est\u00e9 puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo \u00fanico que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer m\u00e1s de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo,\u00a0supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer m\u00e1s de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos m\u00e1s fuerte una y otra vez.<\/p>\n

Y por supuesto, no es cuesti\u00f3n de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiar\u00e1 para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:<\/p><\/div>\n

\n\u201dNo podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”.Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de \u201cGonz\u00e1lez e Hijos\u201d (y a muchos peque\u00f1os y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuaci\u00f3n.<\/p>\n

\uf0d8 Se vive el d\u00eda a d\u00eda. No existe planeamiento ni presupuesto de ning\u00fan tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando \u00e9sta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visi\u00f3n estrat\u00e9gica de mediano y largo plazo y el an\u00e1lisis que podr\u00eda realizar desde una posici\u00f3n externa al v\u00e9rtigo del d\u00eda a d\u00eda se ve totalmente como imposible.<\/p>\n

\uf0d8 Se confunde lo econ\u00f3mico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visi\u00f3n del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecer\u00eda que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias econ\u00f3micas de ciertas decisiones hasta que aparecen \u201cm\u00e1gicamente\u201d en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificaci\u00f3n de producci\u00f3n o por una log\u00edstica que \u00fanicamente despacha productos sin\u00a0evaluar las mejores opciones y condiciones.<\/p>\n

\uf0d8 Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los an\u00e1lisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su raz\u00f3n de ser.<\/p>\n

\uf0d8 Se recurre siempre al voluntarismo como medio de soluci\u00f3n de cualquier problema. Parecer\u00eda que cualquier dificultad puede solucionarse s\u00f3lo con m\u00e1s horas de trabajo, con m\u00e1s personas ocupadas, con jornadas laborales m\u00e1s largas, etc. Pero no es as\u00ed, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores est\u00e1n invirtiendo en nuevas tecnolog\u00edas.\u00a0No es posible simplemente pensar que los clientes y\/o proveedores \u201cacompa\u00f1ar\u00e1n\u201d a la empresa en cualquier circunstancia y que sabr\u00e1n justificar nuestras deficiencias bas\u00e1ndose en la cantidad de a\u00f1os de relaci\u00f3n comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la l\u00ednea de cr\u00e9dito que necesitamos porque la empresa est\u00e1 compuesta por \u201cbuena gente de trabajo\u201d<\/span><\/div>\n

\n\uf0d8 Se suelen confundir los medios con los fines,por ejemplo, el nivel de facturaci\u00f3n es uno de los medios, y s\u00f3lo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturaci\u00f3n (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) v\u00eda descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputaci\u00f3n.<\/p>\n

\uf0d8 No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gesti\u00f3n. Desde la perspectiva del empresario pyme parecer\u00eda que las \u00fanicas consecuencias de elevar el nivel de actividad ser\u00eda elevar el nivel de ingresos. Pr\u00e1cticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisi\u00f3n en t\u00e9rminos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un per\u00edodo extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producci\u00f3n a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no est\u00e1n preparadas para ello .<\/p>\n

\uf0d8 No hay una visi\u00f3n realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la \u201csana intenci\u00f3n\u201d de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan\u00a0disconformes y con un nivel de insatisfacci\u00f3n muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelizaci\u00f3n de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.<\/p>\n

\uf0d8 No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extra\u00f1o que encontremos un elevado nivel de inmovilizaci\u00f3n de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pron\u00f3sticos de ventas y producci\u00f3n se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilizaci\u00f3n de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y\/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a \u201ccastigarla\u201d con condiciones (tasas de inter\u00e9s) m\u00e1s elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situaci\u00f3n. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que tambi\u00e9n tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). Tambi\u00e9n suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar m\u00e1s con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiaci\u00f3n bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.<\/p>\n

\uf0d8 Es com\u00fan que las peque\u00f1as y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extra\u00f1o para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir \u201cgirando\u201d a\u00fan en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problem\u00e1tica pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupaci\u00f3n y ocupaci\u00f3n fundamental de cada d\u00eda el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.<\/p>\n

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las peque\u00f1as y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayor\u00eda de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor a\u00fan no s\u00f3lo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (a\u00fan cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasion\u00e1ndole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del art\u00edculo.<\/p>\n

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando fren\u00e9ticamente como un trompo reci\u00e9n lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La \u00fanica defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la ra\u00edz del problema, que permanece inalterable. As\u00ed como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su d\u00eda apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivar\u00e1 mucho m\u00e1s a\u00fan y parad\u00f3jicamente cu\u00e1nto m\u00e1s se trabaje, peor estar\u00e1.<\/p>\n

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al cr\u00e9dito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho m\u00e1s profundo. Es necesario replantearse dr\u00e1sticamente todo y cu\u00e1nto la empresa hace y cuestionarlo desde la visi\u00f3n del valor generado para nuestros clientes.\u00a0La situaci\u00f3n puede comenzar a encauzarse cuando se tome\u00a0conciencia de lo que realmente est\u00e1 sucediendo, cuando se tome la \u00a0decisi\u00f3n de \u201catacar\u201d el \u00f3rgano inflamado y no s\u00f3lo se contente con \u00a0intentar bajar la fiebre que no es m\u00e1s que un reflejo del verdadero \u00a0mal.<\/p>\n

El empresario debe reconocer esta situaci\u00f3n y aceptar que debe \u00a0cambiar su estilo. Cu\u00e1nto? TODO lo que sea necesario para que la \u00a0empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su \u00a0rol dentro de la gesti\u00f3n sino incorporar nuevas formas de ver las \u00a0cosas, porque como planteara Paul Allaire:\u00a0\u201cPara hacer las cosas de manera diferente… \u00a0hay que verlas de manera diferente\u201d<\/p>\n

\u00danicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos \u201cpor qu\u00e9 si \u00a0trabajamos m\u00e1s…. Cada vez estamos peor\u201d<\/p><\/div>\n

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(*) Juan Carlos Valda<\/p>\n

jcvalda@gmail.com<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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