{"id":811,"date":"2016-03-18T16:28:34","date_gmt":"2016-03-18T16:28:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gea.org.mx\/networking\/?p=811"},"modified":"2023-08-25T09:25:57","modified_gmt":"2023-08-25T15:25:57","slug":"empresas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.abcon.mx\/?p=811","title":{"rendered":"Empresas Familiares"},"content":{"rendered":"

POR: Jes\u00fas Lechuga 21 \/ 05 \/ 2012<\/i><\/p>\n

\n

\"\"<\/p>\n

LAS EMPRESAS FAMILIARES EST\u00c1N POR DOQUIER: EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO,
\nEN DIFERENTES GIROS, DE DIFERENTES TAMA\u00d1OS Y CON DIVERSOS MODOS DE
\nORGANIZARSE. SE DICE QUE LA PROFESIONALIZACI\u00d3N ES LA PARTE MEDULAR PARA LA
\nTRASCENDENCIA DE ESTE TIPO DE EMPRESAS, PERO \u00bfBASTAR\u00c1 CON S\u00d3LO
\nPROFESIONALIZAR LA ADMINISTRACI\u00d3N PARA QUE LAS EMPRESAS FAMILIARES
\nTENGAN \u00c9XITO?<\/p>\n

Una comisi\u00f3n de obreras se reune para hablar con Don Eustaquio, empresario coahuilense, due\u00f1o de una
\nempresa textil. Las obreras le solicitan ayuda para resolver el problema de d\u00f3nde y con qui\u00e9n dejar a sus
\nhijos, ya que la mayor\u00eda son madres solteras y no tienen medios para inscribir a sus hijos en una guarder\u00eda.
\nDon Eustaquio instala una guarder\u00eda para las obreras de su empresa, equip\u00e1ndola y contratando al personal
\nnecesario para su adecuado funcionamiento. La guarder\u00eda es nombrada en honor de la madre (q.e.p.d.) de
\nDon Eustaquio y pasa a ser administrada por su hija, que hab\u00eda estudiado Pedagog\u00eda. Las trabajadoras
\nquedan felices.<\/p>\n

\u00bfGenerosidad? \u00bfMagnanimidad? \u00bfAltruismo? \u00bfCaridad?<\/p>\n

Jacinto, Director Comercial de una empresa situada en Guadalajara, Jal., llega a su trabajo, en el que lleva
\nsiete a\u00f1os de antig\u00fcedad y se encuentra con un recado escrito por su jefe, Don Gildardo, que es el Director
\nGeneral y due\u00f1o de la empresa. En dicho recado el jefe le explica que desde el d\u00eda de hoy, su hijo, el Lic.
\nGildardo Jr., pasa a ocupar la Sub-Direcci\u00f3n Comercial de la compa\u00f1\u00eda (puesto de nueva creaci\u00f3n) y que
\nespera que Jacinto le preste todo el apoyo y la capacitaci\u00f3n necesarios para que su hijo salga avante en su
\nnuevo puesto. Jacinto se dedica acuciosamente a dicha tarea y ocho meses despu\u00e9s es despedido y
\nsubstitu\u00eddo por el Lic. Gildardo Jr.<\/p>\n

\u00bfInjusticia? \u00bfPrepotencia? \u00bfMala f\u00e9? \u00bfFavoritismo?<\/p>\n

Estos dos ejemplos nos retratan lo parad\u00f3jico que puede llegar a ser una empresa de corte familiar: luz y
\nsombra; genialidad e ignorancia; generosidad y mala f\u00e9; todo en un solo paquete.<\/p>\n

Una empresa familiar se define como aquella organizaci\u00f3n cuyo capital accionario pertenece, en su
\nmayor\u00eda, a una familia. Usualmente la percepci\u00f3n que se tiene de dichas empresas es que son peque\u00f1as
\nentidades econ\u00f3micas, con tecnolog\u00eda obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos
\nincipientes; sin embargo empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el \u00e1mbito
\ninternacional); Grupo Alfa, Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo
\nIndustrial Saltillo (en el \u00e1mbito nacional) son organizaciones de corte familiar que de peque\u00f1as, obsoletas o
\nde sistemas administrativos incipientes, no tienen nada.<\/p>\n

No hay estad\u00edsticas confiables, en ning\u00fan pa\u00eds, que puedan decirnos con exactitud que proporci\u00f3n de
\nempresas son familiares, ya que los censos no clasifican a las empresas como familiares y no-familiares
\npero si podemos citar el dato de que, conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que son
\nmanejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento (D.R. Dreux; Financing family
\nbusiness: Alternatives to selling out or going public. Family Business Review III. 1990) dato que nos da
\nuna idea de lo importante que es ocuparnos de este tema. En M\u00e9xico, al igual que en el resto del mundo,
\ntampoco tenemos datos confiables sobre el n\u00famero de empresas familiares pero los autores del presente
\nart\u00edculo nos atrevemos a pensar que el rango que se menciona en el p\u00e1rrafo anterior queda corto para el
\ncaso de nuestro pais. Por lo mismo creemos que si las empresas familiares encontraran la f\u00f3rmula para ser
\nexitosas, podr\u00edan ser un factor muy importante de crecimiento econ\u00f3mico y social.<\/p>\n

Hay autores que han expresado la teor\u00eda de que profesionalizar la administraci\u00f3n de estas empresas es todo
\nlo que se necesita para sacarlas adelante y por “profesionalizar” entienden el substituir a todos los
\nmiembros de la familia que laboran en la organizaci\u00f3n por profesionistas no-familiares que se encarguen de
\nsistematizar y administrar empresa. Sin embargo no siempre esta medida ha dado el \u00e9xito esperado. \u00bfPor
\nqu\u00e9?<\/p>\n

R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982 El Modelo de los Tres C\u00edrculos
\n(Figura # 1) mismo que trata de explicar la interacci\u00f3n que se presenta en una empresa familiar. En dicho
\nmodelo se nos ilustra c\u00f3mo la empresa familiar est\u00e1 modelada por la interacci\u00f3n entre tres c\u00edrculos de
\ninfluencia: propiedad, familia y empresa. El primero se refiere a los accionistras de la empresa, el
\nsegundo a los lazos sangu\u00edneos y el tercero a las funciones desempe\u00f1adas dentro de la empresa. La
\ninteracci\u00f3n de dichas \u00e1reas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas, provocan
\nque haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.<\/p>\n

Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse dentro de este modelo,
\nencontrar\u00edan que se les podr\u00eda ubicar en un solo lugar del modelo. As\u00ed, un patriarca (coloquialmente
\nllamado “El Don”) que tiene la posesi\u00f3n de las acciones en su mayor\u00eda o en su totalidad, se ubicar\u00eda en el
\nn\u00famero 2 y s\u00f3lo en el n\u00famero 2. Un familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesi\u00f3n de
\nalgunas de las acciones de la misma, se ubicar\u00eda en el n\u00famero 4 y s\u00f3lo en el n\u00famero 4; otro familiar que no
\nlabora en la empresa y que tampoco tiene acciones de la misma, se ubicar\u00eda en el n\u00famero 1 y s\u00f3lo en el
\nn\u00famero 1. Y por \u00faltimo, a guisa de ejemplo, un trabajador de la empresa, que no es familiar y que no tiene
\nninguna acci\u00f3n del negocio, se ubicar\u00eda en el n\u00famero 3 y s\u00f3lo en el n\u00famero 3.<\/p>\n

Como se ver\u00e1, el que cada persona se ubique en el modelo y entienda cual es su papel podr\u00eda ayudar a
\ncomprender lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a
\nveces insospechados y otras veces intrincados, se gestan por la confusi\u00f3n que se presenta entre la
\npropiedad, la familia y la empresa en s\u00ed.<\/p>\n

Ahora, con base en este modelo, los autores de Harvard citan una serie de medios para intervenir en una
\nempresa familiar, buscando una mejora en su gesti\u00f3n. Estos medios se ilustran en la figua # 2 donde se
\ndistinguen herramientas de dos tipos: estructurales y de planeaci\u00f3n.<\/p>\n

Entre las herramientas estructurales est\u00e1n la conformaci\u00f3n de una Asamblea de Accionistas y de un
\nConsejo de Administaci\u00f3n donde intervendr\u00edan consejeros familiares y no-familiares, inclusive externos a
\nla empresa. Estas estructuras guiar\u00edan positivamente al patriarca propietario en su papel de due\u00f1o de la
\nempresa.<\/p>\n

Por el lado familiar, otra herramienta estructural ser\u00eda la conformaci\u00f3n de un Consejo Familiar en el que
\nintervinieran todos los miembros de la familia (propietarios y no propietarios) involucrados -de una manera
\nu otra- con el negocio; en dicho Consejo se tratar\u00edan todos los aspectos familiares que influyan o puedan
\ninfluir en el negocio, adem\u00e1s de que se elaborar\u00eda el Plan Estrat\u00e9gico Familiar que guiar\u00eda la evoluci\u00f3n de
\nla familia en relaci\u00f3n con la empresa.<\/p>\n

Un documento valioso que podr\u00eda resultar de este Plan Estrat\u00e9gico Familiar podr\u00eda ser la Carta Magna, que
\nviene a ser la Constituci\u00f3n de la familia donde se establezcan los l\u00edmites, alcances y pol\u00edticas generales de
\nlas relaciones familia-empresa-propiedad, desde el punto de vista de la familia. Este documento es
\ngenerado por la familia, usualmente asesorados por un consultor externo especialista en la materia y es
\nfirmado por todos los familiares como un compromiso para seguir las lineas de acci\u00f3n ah\u00ed descritas, cuando
\nse presenten las situaciones ah\u00ed previstas.<\/p>\n

Por el lado de la Empresa, una herramienta estructural muy importante vendr\u00eda a ser la conformaci\u00f3n de un
\nEquipo Gerencial que funcione profesionalmente, independientemente de si hay o no miembros de la
\nfamilia en dicho equipo. Este equipo ser\u00eda el encargado de formular el Plan de Desarrollo de todos y cada
\nuno de los funcionarios de la empresa.<\/p>\n

Adem\u00e1s tendr\u00edamos, como herramientas \u00fatiles para todos los componentes del modelo, la formulaci\u00f3n de
\nun Plan Estrat\u00e9gico Empresarial, un Plan Patrimonial Familiar, un Plan de Sucesi\u00f3n (“pase de estafeta”) y
\nun Plan de Contingencia ante una emergencia familiar. (Quien quiera profundizar en el tema puede
\nconsultar el libro EMPRESAS FAMILIARES Generaci\u00f3n Generaci\u00f3n de Kelin E Gersick et al. McGraw-
\nHill. 1997).<\/p>\n

\u00bfPor d\u00f3nde tendr\u00edamos que comenzar, en caso de que quisi\u00e9ramos aplicar este modelo? Responderemos a
\nesta pregunta con un ejemplo.<\/p>\n

Una empresa familiar (ubicada en Le\u00f3n, Gto. y de giro manufacturero) en la que intervienen el padre (semi-
\nretirado) y cinco hijos, que ocupan los puestos principales de la empresa, adem\u00e1s de dos hijas que ocupan
\npuestos secundarios estaba viviendo los problemas cl\u00e1sicos: rivalidad entre los hermanos, juegos de poder
\nentre los gerentes y jefes pertenecientes a los “equipos” de cada hermano, influencia en las decisiones por
\nparte de familiares que no laboraban en la empresa (esposas, cu\u00f1adas, yernos, nueras), deseo obsesivo del
\npadre de mantener unida a la familia en torno a la empresa, decisiones tomadas visceralmente o con base
\nen criterios totalmente subjetivos, etc.<\/p>\n

Queriendo arreglar lo anterior, uno de los hermanos que fung\u00eda como Director General, contrat\u00f3 a un
\nconsultor con el fin de que les facilitara un proceso de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica. El consultor sigui\u00f3 todo el
\nprocedimiento que mandan los c\u00e1nones en estos casos y duraron, en este proceso, alrededor de seis meses
\nno pudi\u00e9ndose conseguir, al final, ning\u00fan resultado satisfactorio ya que todos los s\u00edntomas arriba
\nennumerados no solo continuaron, sino que se exacerbaron.<\/p>\n

El Director General, al tomar conocimiento del modelo que aqu\u00ed estamos presentando, comprendi\u00f3 cual
\nhab\u00eda sido su error: la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica deb\u00eda de haber sido, primero, para la familia, antes que para la
\nempresa.<\/p>\n

Ning\u00fan negocio de tipo familiar podr\u00e1 lograr una profesionalizaci\u00f3n e institucionalizaci\u00f3n en su
\nadministraci\u00f3n si no se atiende, en primer\u00edsimo lugar, la proyecci\u00f3n estrat\u00e9gica de la familia o sea, si no se
\nda respuesta a preguntas tales como las siguientes: \u00bfCu\u00e1les son los objetivos de la familia con respecto al
\nnegocio? \u00bfCu\u00e1les son los valores que regir\u00e1n la conducta de los familiares dentro de la empresa? \u00bfC\u00f3mo se
\nvisualiza la familia, respecto al negocio, a futuro? \u00bfC\u00f3mo encajan las visiones personales de cada miembro
\ncon respecto a la visi\u00f3n familiar? \u00bfQui\u00e9nes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y
\nqui\u00e9nes no? \u00bfCu\u00e1les son los puntos d\u00e9biles y cu\u00e1les los fuertes de cada miembro de la familia, con
\nrespecto a la empresa?<\/p>\n

Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentar\u00e1n las bases para que la empresa inicie
\nun proceso de profesionalizaci\u00f3n e institucionalizaci\u00f3n que a la larga, constituir\u00e1 la clave para su
\ntrascendencia.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

POR: Jes\u00fas Lechuga 21 \/ 05 \/ 2012 LAS EMPRESAS FAMILIARES EST\u00c1N POR DOQUIER: EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO, EN DIFERENTES GIROS, DE DIFERENTES TAMA\u00d1OS Y CON DIVERSOS MODOS DE ORGANIZARSE. SE DICE QUE LA PROFESIONALIZACI\u00d3N ES LA PARTE MEDULAR PARA LA TRASCENDENCIA DE ESTE TIPO DE EMPRESAS, PERO \u00bfBASTAR\u00c1 CON S\u00d3LO PROFESIONALIZAR LA ADMINISTRACI\u00d3N …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[15],"tags":[],"class_list":["post-811","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-empresa-familiar","no-thumb"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/811","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=811"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/811\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":814,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/811\/revisions\/814"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=811"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=811"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=811"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}