{"id":816,"date":"2016-03-20T09:32:07","date_gmt":"2016-03-20T09:32:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gea.org.mx\/networking\/?p=816"},"modified":"2023-08-25T09:25:57","modified_gmt":"2023-08-25T15:25:57","slug":"las-pequenas-empresas-y-las-causas-de-sus-fracasos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.abcon.mx\/?p=816","title":{"rendered":"Las peque\u00f1as empresas y las causas de sus fracasos"},"content":{"rendered":"
POR: Mauricio Lefcovich 31 \/ 08 \/ 2012<\/i><\/div>\n
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\"\"<\/div>\n
\u00a0Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensi\u00f3n servir como elemento de prevenci\u00f3n para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de peque\u00f1as empresas. Basada en una profunda investigaci\u00f3n queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sue\u00f1o, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la b\u00fasqueda de un mejor futuro.El mundo no es tan estable como era ayer y lo ser\u00e1 menos ma\u00f1ana. Operar un negocio peque\u00f1o va a ser m\u00e1s dif\u00edcil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio peque\u00f1o, no s\u00f3lo es necesario el trabajo duro sino tambi\u00e9n hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deber\u00e1n continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operaci\u00f3n, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.Quienes crean empresas peque\u00f1as lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer a\u00f1o de actividad, y no menos del 90% antes de cinco a\u00f1os. Seg\u00fan revelan los an\u00e1lisis estad\u00edsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direcci\u00f3n de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.<\/p>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. Tambi\u00e9n han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.<\/p>\n

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases s\u00f3lidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deber\u00e1n regularmente chequear a los efectos de evitar los da\u00f1inos efectos por ellos causados.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n se desarrollar\u00e1n cada uno de los factores explicando su raz\u00f3n de ser y los riesgos que los mismos acarrean.<\/p>\n

1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administraci\u00f3n de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevad\u00edsimo riesgo para los peque\u00f1os propietarios. Carecer de experiencia constituye en s\u00ed la base fundamental de todas las dem\u00e1s causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, adem\u00e1s es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
\n2. Falta de dinero\/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de pr\u00e9stamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones b\u00e1sicas que la actividad en cuesti\u00f3n requiere. As\u00ed por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
\n3. Mala ubicaci\u00f3n. La ubicaci\u00f3n suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las caracter\u00edsticas del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en funci\u00f3n de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones \u00e9stas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
\n4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello est\u00e1 motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera \u00f3ptima. Generalmente \u00e9sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan art\u00edculos de baja rotaci\u00f3n que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
\n5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como as\u00ed tambi\u00e9n a la carencia de informaci\u00f3n relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o art\u00edculos de reventa en una cantidad y proporci\u00f3n superior a la necesaria. Este punto se relaciona tambi\u00e9n muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
\n6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y m\u00e1quinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo \u00faltimo en materia tecnol\u00f3gica sin saber bien porqu\u00e9. S\u00f3lo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estar\u00e1 justificados tales tipos y niveles de gastos.
\n7. Falencias en materia de cr\u00e9ditos y cobranzas. No basta con dise\u00f1ar buenos productos y servicios, tener buena atenci\u00f3n a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a cr\u00e9dito seleccionar convenientemente los clientes, sus l\u00edmites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente \u00e9stos \u00faltimos pasos llevar\u00e1 a la empresa a una situaci\u00f3n de peligrosa iliquidez. Estos aspectos est\u00e1n directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de informaci\u00f3n interna y la falta de adaptaci\u00f3n al entorno.
\n8. No contar con buenos sistemas de informaci\u00f3n. La informaci\u00f3n inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevar\u00e1 a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adem\u00e1s de dar lugar a p\u00e9simas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gesti\u00f3n y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con m\u00e1quinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de informaci\u00f3n que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar da\u00f1os en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean informaci\u00f3n poco precisa y \/ o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de car\u00e1cter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacci\u00f3n de los clientes, tendr\u00e1 graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participaci\u00f3n en el mercado. El \u00e9xito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gesti\u00f3n de su dinero, su tiempo y el activo f\u00edsico de la empresa. Adem\u00e1s, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con informaci\u00f3n. Es importante que el empresario comprenda c\u00f3mo la informaci\u00f3n, tanto financiera como de otra \u00edndole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
\n9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los a\u00f1os producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar adem\u00e1s que al hablar de controles internos no s\u00f3lo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, tambi\u00e9n se trata de evitar la comisi\u00f3n de errores o falencias que lleven a importantes p\u00e9rdidas para la empresa, como podr\u00eda ser los errores en materia fiscal.
\n10. Mala selecci\u00f3n de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear p\u00e9rdidas por defraudaciones, p\u00e9rdidas de clientes por mala atenci\u00f3n, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
\n11. Falencias en pol\u00edtica de personal. Las fallas en materia de selecci\u00f3n, direcci\u00f3n, capacitaci\u00f3n, planificaci\u00f3n de necesidades, motivaci\u00f3n, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotaci\u00f3n de personal con sus efectos en los costos de selecci\u00f3n y capacitaci\u00f3n, niveles de productividad y satisfacci\u00f3n del cliente, y como resultante de todo ello ca\u00edda en la rentabilidad.
\n12. Fallas en la planeaci\u00f3n. Producto tanto de la falta de experiencia y \/ o de la ausencia de capacidades t\u00e9cnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su \u00e1mbito de acci\u00f3n. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice \u201cQuien no planifica, planifica para el desastre\u201d. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
\n13. Graves errores en la fijaci\u00f3n de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisi\u00f3n de graves falencias a la hora de fijar y \/ o modificar la misi\u00f3n de la empresa, su visi\u00f3n, los valores y metas, como as\u00ed tambi\u00e9n reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en funci\u00f3n a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel econ\u00f3mico, social, cultural, tecnol\u00f3gico, pol\u00edtico, y legal.
\n14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precauci\u00f3n de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevar\u00e1n a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
\n15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gesti\u00f3n. La nueva realidad hacen necesario m\u00e1s que nunca hacer un seguimiento constante de la actuaci\u00f3n de la empresa mediante un efectivo control de gesti\u00f3n, adem\u00e1s de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situaci\u00f3n bajo control. Dentro de \u00e9ste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsi\u00f3n. Este puede dar lugar a un exceso de inversi\u00f3n o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
\n16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no est\u00e1n acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevar\u00e1 a elevados costos y perdida de clientes.
\n17. Problemas de comercializaci\u00f3n. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercializaci\u00f3n y distribuci\u00f3n, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribuci\u00f3n es de importancia fundamental.
\n18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser dif\u00edciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
\n19. Ausencia de pol\u00edticas de mejora continua. Creer que con los \u00e9xitos y logros del pasado puede seguir obteni\u00e9ndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los m\u00e1s graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generaci\u00f3n deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en \u00e9ste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competici\u00f3n con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el m\u00e1ximo provecho de la curva de experiencia.
\n20. Falta de capacitaci\u00f3n del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnol\u00f3gicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
\n21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente p\u00e9rdida de competitividad. Por otro lado \u00e9stas falencias redundan en una reducci\u00f3n del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducci\u00f3n, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de correcci\u00f3n, actividades de inspecci\u00f3n, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparaci\u00f3n, errores de dise\u00f1o.
\n22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gesti\u00f3n del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contrataci\u00f3n de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatol\u00f3gicos (granizo) o aquellos que tiene relaci\u00f3n con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de car\u00e1cter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es tambi\u00e9n trascendental la protecci\u00f3n de marcas y f\u00f3rmulas.
\n23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definici\u00f3n del problema, o lo que es m\u00e1s grave a\u00fan su no detecci\u00f3n, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecuci\u00f3n, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar moment\u00e1neamente s\u00f3lo los s\u00edntomas, o bien a que al no dar soluci\u00f3n a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayor\u00eda de los empresarios act\u00faan por impulso, intuici\u00f3n o experiencia, careciendo de un m\u00e9todo sistem\u00e1tico para dar soluci\u00f3n a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que tambi\u00e9n debe ampliarse a una gran mayor\u00eda de los profesionales que los asesoran.
\n24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, qui\u00e9n subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servir\u00e1n eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
\n25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posici\u00f3n del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a qui\u00e9n no corresponde. As\u00ed tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de pol\u00edtica de precios, procesos internos, log\u00edstica o marketing.
\n26. Excesiva centralizaci\u00f3n en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegaci\u00f3n y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones cr\u00edticas en un verdadero \u201ccuello de botella\u201d para la organizaci\u00f3n. Esta conducta adem\u00e1s desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que \u201cno hay compromiso sin participaci\u00f3n\u201d.
\n27. Mala administraci\u00f3n del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jam\u00e1s. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organizaci\u00f3n, la planificaci\u00f3n y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administraci\u00f3n del tiempo.
\n28. Mala gesti\u00f3n financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisici\u00f3n de mercader\u00edas, o bien depender de l\u00edneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deber\u00e1n realizarse grandes inversiones sobre la base de financiaci\u00f3n bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversi\u00f3n de las ganancias generadas o bien mediante la participaci\u00f3n de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos econ\u00f3micos con la aparici\u00f3n de prolongadas etapas recesivas har\u00e1n caer las ventas de manera que la situaci\u00f3n de liquidez pasar\u00e1 por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. Tambi\u00e9n es com\u00fan el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiaci\u00f3n bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado burs\u00e1til, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesi\u00f3n o ca\u00edda de la demanda liquidan de la manera mas r\u00e1pida posible sus stock y cancelan sus deudas, qued\u00e1ndose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deber\u00e1 controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes peri\u00f3dicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relaci\u00f3n entre la financiaci\u00f3n de los activos con capital propio y con cr\u00e9ditos comerciales y financieros.
\n29. Mala gesti\u00f3n de los fondos. En este particular punto hacemos menci\u00f3n a la utilizaci\u00f3n de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversi\u00f3n, o bien a la utilizaci\u00f3n de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
\n30. Error en el c\u00e1lculo del punto de equilibrio, u operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos m\u00e1rgenes de contribuci\u00f3n marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar\u00e1 a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de all\u00ed obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen dif\u00edcil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr\u00e1 una mayor inclinaci\u00f3n o tendencia a generar p\u00e9rdidas que ganancias.
\n31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificaci\u00f3n y presupuestar\u00edan \/ previsiones de ventas, est\u00e1 la generaci\u00f3n de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como as\u00ed tambi\u00e9n de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no s\u00f3lo trae aparejado problemas financieros, sino tambi\u00e9n lleva a estados depresivos y profundas ca\u00eddas en los niveles de optimismo.
\n32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijaci\u00f3n de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucci\u00f3n.
\n33. Mala selecci\u00f3n de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de \u00e9tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una aut\u00e9ntica qu\u00edmica de grupo, genera m\u00e1s temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
\n34. No conocerse a s\u00ed mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitir\u00e1 no s\u00f3lo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino adem\u00e1s actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos dif\u00edciles que todo negocio tiene.
\n35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores t\u00e9cnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mec\u00e1nico, odont\u00f3logo, o due\u00f1o de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como as\u00ed tambi\u00e9n los impositivos.
\n36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevar\u00e1 a adquirir negocios que est\u00e1n en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
\n37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y \u00e9tica de trabajo impedir\u00e1 el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
\n38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el s\u00f3lo hecho de ser tales, dejando de lado sus aut\u00e9nticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivaci\u00f3n al resto del personal, como as\u00ed tambi\u00e9n a una ca\u00edda en los niveles de rendimientos.
\n39. Mala gesti\u00f3n del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposici\u00f3n a aceptar la posible p\u00e9rdida; c) las posibilidades de \u00e9xito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de \u00e9xito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que eval\u00fae los riesgos debidamente en funci\u00f3n a los anteriores puntos evitar\u00e1 caer en una mala gesti\u00f3n del riesgo, lo cual ampliar\u00e1 significativamente sus probabilidades de fracaso.
\n40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar informaci\u00f3n de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicaci\u00f3n con mucho cuidado. \u201cUn empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento\u201d.
\n41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificaci\u00f3n, el descuido o improvisaci\u00f3n, sumados a la falta de una correcta organizaci\u00f3n, como as\u00ed tambi\u00e9n el pensar que s\u00f3lo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generaci\u00f3n de beneficios sustentables en el largo plazo.<\/p>\n

Hacer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas necesarias.<\/p>\n

Anexo
\nFALENCIAS SI NO
\n1 no contar con buenos sistemas de informaci\u00f3n
\n2 mala selecci\u00f3n de personal
\n3 fallas en los controles internos
\n4 falta de enfoque
\n5 falta de planes alternativos o planes de contingencias
\n6 falta o ausencia de presupuesto
\n7 fallas en el control de gesti\u00f3n
\n8 falencias en materia de cr\u00e9ditos y cobranzas
\n9 fallas en materia de calidad y productividad
\n10 fallas en materia de servicio al cliente
\n11 ausencia de una pol\u00edtica de mejora continua
\n12 altos niveles de desperdicios y despilfarros
\n13 resistencia al cambio
\n14 incapacidad para consultar
\n15 excesiva centralizaci\u00f3n en la toma de decisiones
\n16 graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones
\n17 no monitorear debidamente el contexto o entorno de la empresa
\n18 falencias en politica de personal
\n19 falta de inversi\u00f3n en capacitaci\u00f3n propia y para el personal
\n20 mala gesti\u00f3n financiera en materia de endeudamiento y liquidez
\n21 errores en la gesti\u00f3n de la seguridad (robos, incendios, patentes, etc.)
\n22 excesivos costos fijos
\n23 elevado punto de equilibrio
\n24 errores de previsi\u00f3n
\n25 graves errores de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, misi\u00f3n)
\n26 falta de experiencia
\n27 falta de dinero\/capital
\n28 mala ubicaci\u00f3n
\n29 mal manejo del inventario
\n30 mucho capital gastado en activos fijos
\n31 mala pol\u00edtica para otorgar cr\u00e9dito
\n32 sacar del negocio mucho dinero para gastos personales
\n33 fallas de planeaci\u00f3n
\n34 tener una mala actitud
\n35 mala selecci\u00f3n de socios
\n36 no conocerse a s\u00ed mismo
\n37 tener expectativas poco realistas
\n38 nepotismo
\n39 incapacidad para delegar
\n40 mala gesti\u00f3n del riesgo
\nTotal
\nPorcentaje<\/p>\n

Las respuestas “SI” implican deficiencias, y las “NO” significan no estar cometiendo la falencia o error.
\nPara cada respuesta positiva deber\u00e1n adoptarse medidas correctivas.
\nSi bien cualquier falencia puede llevar a la empresa por s\u00ed sola a su fracaso, saber que tantos errores estamos cometiendo nos permitir\u00e1 tener una clara idea de la gravedad de la situaci\u00f3n.
\n
\nPagina Web:http:\/\/www.degerencia.com\/articulo\/las_pequenas_empresas_y_las_causas_de_sus_fracasos<\/a><\/i>
\nContacto: Mauricio Lefcovich http:\/\/www.degerencia.com\/mlefcovich<\/a><\/i><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

POR: Mauricio Lefcovich 31 \/ 08 \/ 2012 \u00a0Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensi\u00f3n servir como elemento de prevenci\u00f3n para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de peque\u00f1as empresas. Basada en una profunda investigaci\u00f3n queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sue\u00f1o, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[17],"tags":[],"class_list":["post-816","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-pyme","no-thumb"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/816","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=816"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/816\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10496,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/816\/revisions\/10496"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=816"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=816"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=816"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}