{"id":818,"date":"2016-03-22T20:33:24","date_gmt":"2016-03-22T20:33:24","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gea.org.mx\/networking\/?p=818"},"modified":"2023-08-25T09:25:57","modified_gmt":"2023-08-25T15:25:57","slug":"el-directivo-lider-no-deja-de-ser-humano","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.abcon.mx\/?p=818","title":{"rendered":"El directivo-l\u00edder no deja de ser humano"},"content":{"rendered":"
POR: Jos\u00e9 Enebral Fern\u00e1ndez 31 \/ 08 \/ 2012<\/i><\/div>\n
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Se viene hablando de los directivos-l\u00edderes como portadores de grandes virtudes personales y profesionales, como superhombres efectivos e \u00edntegros; as\u00ed se hace, a la vez que, en esa misma literatura del Management, se nos proponen m\u00e9todos para gestionar una supuestamente generalizada incompetencia de los trabajadores, a quienes se viene reduciendo a la condici\u00f3n de seguidores o recursos. Acaso, en la econom\u00eda del saber y el capital humano, habr\u00edamos de apostar por la profesionalidad y el protagonismo de todos, en vez de alentar el liderazgo en los directivos y el seguidismo en los trabajadores.<\/p>\n

A\u00f1os atr\u00e1s y en tono esc\u00e9ptico, un antiguo colega, consultor con cierta experiencia, me dec\u00eda que lo del liderazgo de los directivos pod\u00eda ser otra cosa, pero que estaba resultando \u201cen un 50%, gratuito, y en el otro 50%, fortuito\u201d. Como me quedara mir\u00e1ndole sin saber a qu\u00e9 se refer\u00eda, a\u00f1adi\u00f3 que yo llegar\u00eda a la misma conclusi\u00f3n, si observaba a mi alrededor adem\u00e1s de consultar libros. Por entonces, lo que yo ven\u00eda viendo con frecuencia eran responsables de Recursos Humanos empe\u00f1ados en orquestar cursos, y m\u00e1s cursos, para desarrollar el liderazgo en sus empresas, para \u201creforzarlo\u201d; pero mi colega me ped\u00eda que observara, si pod\u00eda, a los propios directivos en sus puestos.<\/p>\n

Ya en los a\u00f1os 90 se percib\u00eda tanta liturgia como doctrina, acaso m\u00e1s ruido que nueces, en lo referido al liderazgo de los directivos y otros cambios culturales. En grandes empresas, las \u00e1reas de formaci\u00f3n y desarrollo ven\u00edan orquestando programas formativos para los \u201cfuturos l\u00edderes\u201d y empezaban a hablar del \u201ctalento\u201d, en vez de hacerlo del \u201cpotencial\u201d. Se refer\u00edan, s\u00ed, al talento directivo, y no al talento de los expertos t\u00e9cnicos. Parec\u00eda precisa una nueva forma \u2014m\u00e1s personal y penetrante\u2014 de dirigir personas, y hab\u00edan surgido diferentes modelos de liderazgo o direcci\u00f3n, en la literatura del Management. El directivo hab\u00eda de \u201cgestionar\u201d, pero tambi\u00e9n deb\u00eda \u201cliderar\u201d a sus subordinados tras metas atractivas y retadoras, bien elegidas.<\/p>\n

S\u00ed, el liderazgo pod\u00eda ser otra cosa; pod\u00eda orientarse a seleccionar metas, a definir estrategias, a perfilar los futuros m\u00e1s id\u00f3neos, a la vez alcanzables y pr\u00f3speros, a trazar caminos\u2026 Pero este liderazgo generativo, creativo, el de ver m\u00e1s all\u00e1 sin perder conexi\u00f3n con el entorno, parec\u00eda quedar para el sumo l\u00edder. A los asistentes a los cursos de liderazgo parec\u00eda enfoc\u00e1rseles, en general, la relaci\u00f3n jer\u00e1rquica, el gobierno (incluida la \u201cmotivaci\u00f3n\u201d) de los trabajadores. No cabe generalizar, pero parec\u00eda haber m\u00e1s de controlar personas que de plantear atractivas metas; parec\u00eda tratarse de un cierto liderazgo intermedio; de que los subordinados siguieran a sus jefes.<\/p>\n

Puede que, en el lenguaje cotidiano, el liderazgo haya en verdad perdido cierta conexi\u00f3n con las metas, y tal vez habr\u00eda que recuperarla. Desde luego, cuando las metas resultan atractivas para los profesionales t\u00e9cnicos, puede funcionar el correspondiente magnetismo, y quiz\u00e1 no se ha de recurrir tanto al seguidismo tras los l\u00edderes. No obstante, los t\u00e9rminos \u201cl\u00edder\u201d y \u201cseguidor\u201d no parecen formar parte del lenguaje cotidiano sino, m\u00e1s a menudo, del lenguaje de la formaci\u00f3n, de la consultor\u00eda, o de la pompa y circunstancia.<\/p>\n

De la polisemia del liderazgo<\/p>\n

Al hablar del liderazgo de los directivos y simplificando, unas veces enfatizamos la posici\u00f3n que ocupan, o sea, su poder y responsabilidad de gesti\u00f3n en la empresa, y otras, enfatizamos su perfil relacional-emocional, es decir, la autoridad moral sobre sus subordinados, la capacidad de activar su energ\u00eda ps\u00edquica y f\u00edsica. Cabe detenerse en estos dos soportes b\u00e1sicos y sin\u00e9rgicos para el significado del liderazgo en la empresa: posici\u00f3n y relaci\u00f3n. Son dos acepciones y, si se quiere, dos caras de su j\u00e1nico rostro en la empresa: la del poder formal (como jefe) y la de la autoridad m\u00e1s personal (como l\u00edder), recibida de los subordinados.<\/p>\n

Dir\u00edase que, por su naturaleza, la autoridad moral se perder\u00eda al primer signo discorde, de modo que, en la literatura del Management, el liderazgo \u2014expresi\u00f3n de una cierta perfecci\u00f3n en la gesti\u00f3n\u2014 se viene asociando a la integridad, al buen hacer, a cierta empat\u00eda con los subordinados y a otras muchas facultades y fortalezas que, sin embargo, no son siempre exclusivas o m\u00e1s propias de los directivos. Hay, por ejemplo, un modelo nacional de direcci\u00f3n, Direcci\u00f3n por H\u00e1bitos, que hace referencia concretamente a la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como \u201ch\u00e1bitos que perfeccionan la direcci\u00f3n\u201d (tomado de un libro de Sandra D\u00edaz y Mari\u00e1n Garc\u00eda, editado por \u00c9logos y Mind Value). No faltar\u00e1 quien piense que, adem\u00e1s de prudente, el l\u00edder habr\u00eda de ser en ocasiones audaz\u2026; pero bienvenidas sean, sin reservas, las virtudes cardinales bien entendidas, tanto en directivos como en trabajadores.<\/p>\n

Se evita, s\u00ed, vincular al l\u00edder con una gesti\u00f3n desacertada o perversa; de hecho, conocidos business experts nacionales optan por distinguir entre l\u00edderes y alborotadores, para citar en el segundo grupo a gobernantes corruptos, perversos, de otros tiempos. Les tachan de meros \u201calborotadores\u201d, aunque mir\u00edadas de individuos, por inter\u00e9s, convicci\u00f3n u obligaci\u00f3n, les siguieran. Tambi\u00e9n en nuestro tiempo hemos conocido sin duda gobernantes seguidos y apreciados por multitudes, que han acabado suscitando bastante m\u00e1s rechazo que adhesi\u00f3n.<\/p>\n

Saltando a nuestro muy diferente entorno, el empresarial, tambi\u00e9n viene a ser inter\u00e9s, convicci\u00f3n u obligaci\u00f3n lo que mueve a los subordinados-seguidores en las organizaciones. Como es sabido, dentro de las empresas se ha tenido por l\u00edderes a ejecutivos corruptos y manipuladores, al margen de la ley o de la \u00e9tica, con y sin procesos de cambio en marcha; por l\u00edderes se les tiene hasta que, en su caso, son descubiertos y aun despu\u00e9s.<\/p>\n

Los m\u00e1s activos defensores del liderazgo \u2014impulsores o adalides de su desarrollo en las empresas\u2014 tratan en efecto, en sus alegatos y l\u00f3gicamente, de separar del t\u00e9rmino sus aspectos y protagonistas m\u00e1s oscuros, de lustrar la imagen de los l\u00edderes, de preservar su brillo seductor, de proclamar la necesidad de contar con l\u00edderes, tambi\u00e9n para la salida de la crisis que vivimos (y a la que no se habr\u00eda llegado, se pensar\u00e1 asimismo, sin las pr\u00e1cticas inmorales de otros l\u00edderes). Se dir\u00eda que el l\u00edder viene a ser el superman de la literatura del Management.<\/p>\n

Buenos l\u00edderes necesitamos, sin duda, pero el riesgo existe; existe riesgo de que utilicen el plus de confianza atesorada en su propio beneficio, y no en beneficio colectivo; existe riesgo de que saqueen sus empresas y env\u00eden al desempleo a los trabajadores. La supuesta empat\u00eda (emocional y cognitiva) del l\u00edder ante sus seguidores, como la inteligencia en general, puede mostrarse solidaria y sist\u00e9mica, o ego\u00edsta y perversa.<\/p>\n

Cabe, claro, alinearse con quienes salvaguardan o defienden el t\u00e9rmino \u201cliderazgo\u201d, si con ello se desea predicar la efectividad, la ejemplaridad, la excelencia de los directivos; pero tambi\u00e9n surgen argumentos para un posible papel de abogado del diablo. No, el liderazgo no ser\u00eda deseable en s\u00ed mismo, sino en funci\u00f3n de los correspondientes fines y medios desplegados (lo que ya se\u00f1al\u00f3, por ejemplo, Peter Drucker). Quiz\u00e1 habr\u00eda que alentar la profesionalidad en todos, y no tanto el liderazgo en unos y el seguidismo en otros\u2026 Pero estos p\u00e1rrafos no tratan de inducir asensos, sino tambi\u00e9n disensos, y alentar as\u00ed la propia reflexi\u00f3n del lector interesado, m\u00e1s ajustada a las realidades de su entorno.<\/p>\n

Del papel y el poder del l\u00edder<\/p>\n

En la vida social vemos como l\u00edder a aquel familiar o amigo que suele llevar raz\u00f3n; en ocasiones y alguna medida, le pedimos ayuda, le pedimos que piense por nosotros. Sin embargo, en la empresa el l\u00edder lleva casi siempre la raz\u00f3n porque es, caramba, el jefe; porque cuenta, s\u00ed, con razones poderosas. Se dir\u00eda, como ya apuntara aquel genial dramaturgo noruego (Ibsen, en efecto), que de poco servir\u00eda la raz\u00f3n al subordinado, no teniendo el poder\u2026 Por otra parte, la doble naturaleza de su autoridad, la doble faz del l\u00edder, puede pillar a contrapi\u00e9 al subordinado-seguidor, si aquel transita de repente, con un brusco giro de cabeza, de l\u00edder a jefe.<\/p>\n

Tambi\u00e9n, en vez de hacerlo de una doble cara, podr\u00edamos hablar de las dos manos del directivo-l\u00edder: la derecha y la izquierda, la diestra y la siniestra\u2026 En estas manos \u2014quiz\u00e1 m\u00e1s en la segunda\u2014 hay quienes tambi\u00e9n sit\u00faan, s\u00ed, una siniestra destreza: la gesti\u00f3n maquiav\u00e9lica de los subordinados, la maquinaci\u00f3n tras fines no declarados. En efecto, el subordinado puede asociar el liderazgo a un clima de confianza mutua, mientras el l\u00edder lo limite a ganar la confianza de los subordinados, para fines no siempre declarados. Se presenten o no como l\u00edderes, bienvenidos sean los muchos \u2014s\u00ed, muchos\u2014 directivos efectivos, excelentes, \u00edntegros, solidarios\u2026; pero no todos lo son \u2014ya sea porque no quieren o porque no pueden\u2014, y topamos con demasiada corrupci\u00f3n.<\/p>\n

Hay desde luego organizaciones en que apenas se menciona el liderazgo, acaso para desterrar todo asomo de seguidismo no deseado; como tambi\u00e9n hay muchos directivos que, a pesar de haber asistido a cursos de liderazgo, no se colocan el nimbo correspondiente cuando llegan a su despacho cada d\u00eda; que esperan a que los supuestos seguidores les otorguen, en su caso, la condici\u00f3n relacional de l\u00edder\u2026 Pero s\u00ed: hemos de aceptar que el liderazgo constituye un buzzword en la literatura y la ense\u00f1anza del Management, y que en el perfil del directivo-l\u00edder, seg\u00fan se viene dibujando, se combinan, se funden \u2014tal vez se confunden\u2014, el poder recibido de la empresa y la autoridad ganada ante los subordinados.<\/p>\n

Al respecto circula una definici\u00f3n que he le\u00eddo en diferentes textos, y que he escuchado, tambi\u00e9n repetidamente, en distintas convocatorias para directivos. Viene a decir que liderar es conseguir que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. Esta frase-meme aparenta ser una s\u00edntesis afortunada, y apunta, s\u00ed, a ambas caras del liderazgo: por un lado, al poder formal para determinar y ordenar qu\u00e9 ha de hacerse y aun c\u00f3mo, y, por otro lado, a la autoridad moral precisa para llegar a infundir en los subordinados el deseo \u00edntimo de hacerlo.<\/p>\n

Pero es tambi\u00e9n una idea que parece partir de la premisa de que los individuos trabajan, pero \u201cno quieren\u201d hacerlo en suficiente grado; de la premisa \u2014vinculada con las creencias del perfil \u201cX\u201d de McGregor\u2014 de que los trabajadores necesitan un jefe-l\u00edder que active su voluntad en el grado \u00f3ptimo. De hecho, el mensaje-meme se va construyendo as\u00ed: \u201cel aut\u00e9ntico l\u00edder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que trabaja y conquista su inteligencia, su voluntad y sus emociones\u2026\u201d.<\/p>\n

Obviamente, hay tambi\u00e9n otros modelos o concepciones del liderazgo que atribuyen mayor protagonismo y profesionalidad a los trabajadores, sobre todo a los trabajadores del saber y el pensar (knowledge workers, thinking workers); pero se dir\u00eda que, con sensible frecuencia, el lado relacional del liderazgo se orienta, s\u00ed, a la motivaci\u00f3n de los subordinados, dando por preciso que el jefe-l\u00edder \u2014quiz\u00e1 como moderno capataz, maestro en artes sutiles\u2014 ha de motivar a sus subordinados, supuestamente faltos estos de voluntad y profesionalidad. La intenci\u00f3n puede ser m\u00e1s ambiciosa, y se habla, en efecto, a veces de \u201cconquistar\u201d la inteligencia, la voluntad, las emociones\u2026<\/p>\n

A pesar de estas ambiciosas conquistas (acaso algo invasivas), en el mismo ideario empresarial se viene a aclarar que \u201cel aut\u00e9ntico l\u00edder no manipula a sus seguidores\u201d. Parece oportuna la precisi\u00f3n, porque se ha se\u00f1alado repetidamente que, del liderazgo a la manipulaci\u00f3n, hay apenas un paso. Geoff Webb habla de \u201ca thin line\u201d, y el profesor Arsuaga sosten\u00eda hace a\u00f1os, sin tapujos ni ambages, que \u201cen la empresa liderar consiste en manipular\u201d, y apostaba por colaboradores que pensaran por ellos mismos (seguramente no hay otra forma de dar expresi\u00f3n al capital humano atesorado).<\/p>\n

Hay al menos una docena de pr\u00e1cticas manipuladoras que seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia: promesas, arengas motivadoras, promulgaci\u00f3n de memes, generaci\u00f3n de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, encargos-trampa, adulaciones\u2026 Funcionan mejor ante los seguidores j\u00faniores que ante los s\u00e9niores, pero obviamente estas pr\u00e1cticas no se ense\u00f1an en los cursos de liderazgo; sobre la formaci\u00f3n para el liderazgo caben otras reflexiones.<\/p>\n

Formaci\u00f3n para el liderazgo<\/p>\n

La etiqueta \u201cliderazgo\u201d se utiliza mucho en la formaci\u00f3n para directivos, incluso cuando no se enfoca directamente la relaci\u00f3n jer\u00e1rquica; parece ser una etiqueta atractiva, que las consultoras y escuelas de negocios manejan con frecuencia. Pero se orquestan desde luego acciones formativas orientadas directamente al desarrollo del liderazgo, acaso enfocando alg\u00fan modelo espec\u00edfico, de entre los numerosos existentes sobre el polis\u00e9mico t\u00e9rmino. A veces se trata incluso de breves p\u00edldoras on line, de apenas una o dos horas de duraci\u00f3n.<\/p>\n

Si cabe un recuerdo personal, me correspondi\u00f3 hace unos diez a\u00f1os dise\u00f1ar una de estas p\u00edldoras on line, para el desarrollo de la competencia \u201cliderazgo\u201d en cientos de j\u00f3venes directivos de una gran empresa. Nunca pens\u00e9 yo que los usuarios iban as\u00ed a mejorar sensiblemente su perfil de l\u00edderes, pero, en todo caso, el objetivo estaba sujeto al nivel 3 de la competencia, como para asegurar que nadie llegara a ser m\u00e1s l\u00edder que su superior jer\u00e1rquico. Recuerdo la experiencia por muchos detalles, pero tambi\u00e9n por las reflexiones que me suscit\u00f3 lo que yo, tal vez equivocado, interpret\u00e9 como una parad\u00f3jica limitaci\u00f3n. Por cierto, lo que yo recomendaba entonces era leer el libro La Paradoja, de James C. Hunter.<\/p>\n

La dualidad (posici\u00f3n y relaci\u00f3n) del liderazgo se aprecia desde luego en la formaci\u00f3n (en su contenido) que a tal fin se despliega en las empresas para los directivos. Inicialmente, cabe pensar que el directivo es l\u00edder por mor de su puesto ocupado, y no tanto por los cursos de liderazgo; aunque sin duda toda la formaci\u00f3n contribuye a un mejor desempe\u00f1o del puesto, y, como efecto secundario, a la solidez del l\u00edder.<\/p>\n

En cuanto al lado menos posicional y m\u00e1s relacional del liderazgo, la condici\u00f3n tampoco viene dada por los cursos, sino por los subordinados; aunque el cultivo de determinados rasgos personales puede contribuir a que el jefe-l\u00edder gane la confianza y adhesi\u00f3n de aquellos. Claro, este logro habr\u00eda de ser m\u00e1s una consecuencia que un objetivo visible; m\u00e1s un efecto generado, que una meta a conquistar.<\/p>\n

Como dec\u00eda mi antiguo colega, puede que lo del liderazgo sea en parte \u201cgratuito\u201d (la consideraci\u00f3n no viene dada por un diploma, sino incluida en el puesto directivo ocupado), y en parte \u201cfortuito\u201d: los subordinados pueden ver a su jefe como l\u00edder, o no verlo como tal (depende). Acaso y a menudo, esto dependa m\u00e1s de aquellos que del jefe, como tambi\u00e9n las circunstancias influyen y no poco. El jefe puede presentar rasgos te\u00f3ricos de l\u00edder sin ser percibido como tal, y puede no presentarlos, y provocar empero en sus subordinados cierto magnetismo tras los resultados, algunas emociones positivas energizantes.<\/p>\n

Mensajes finales<\/p>\n

Seguramente, poco hay en la empresa m\u00e1s satisfactorio para un individuo que un trabajo estimulante y un jefe en quien vea a un l\u00edder; pero, ni el trabajo resulta siempre acorde con el perfil competencial del individuo, ni el jefe es percibido como l\u00edder. En lo relacional y en general, los trabajadores no parecen ver a sus jefes como l\u00edderes, y tampoco se ven por tanto a s\u00ed mismos como seguidores, sino como subordinados. La empresa, adem\u00e1s (incluso dentro de la econom\u00eda del saber), insiste en verlos como \u201crecursos\u201d humanos, y no tanto como portadores de valioso capital humano. En lo posicional s\u00ed parece haber empero mayor espacio para el t\u00e9rmino \u201cliderazgo\u201d, cuando este conduce a buen fin (la prosperidad).<\/p>\n

Llegue el lector interesado a sus propias conclusiones, sin perder de vista que todo esto es m\u00e1s complejo… Aunque tambi\u00e9n puede, sin duda, verse m\u00e1s sencillo: hay quienes leg\u00edtimamente advierten una simple sinonimia entre \u201cdirecci\u00f3n\u201d y \u201cliderazgo\u201d, como tambi\u00e9n hay quien la aprecia entre \u201crecursos humanos\u201d y \u201ccapital humano\u201d, entre \u201cinnovaci\u00f3n\u201d y \u201crenovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica\u201d, o entre \u201ccalidad\u201d y \u201cseguimiento de la norma\u201d\u2026 S\u00ed, el concepto de liderazgo puede percibirse complejo o sencillo; al respecto hay autores que hablan de \u201cgestionar con sencillez\u201d, mientras otros proponen sistemas de direcci\u00f3n aparentemente complejos, que exigen prolongadas fases de implantaci\u00f3n, con ayuda intensa de consultores externos.<\/p>\n

Se trataba aqu\u00ed, a partir de una visi\u00f3n sin duda particular (la de este articulista), de alentar la reflexi\u00f3n sobre el hecho de que la predicaci\u00f3n del liderazgo en la empresa no parece habernos llevado a las cotas deseadas de calidad directiva, al menos en nuestro pa\u00eds. Como tampoco a las igualmente deseadas de productividad y competitividad, por muy cualificados (los m\u00e1s sobrecualificados de la Uni\u00f3n Europea) que se hallen nuestros trabajadores. Espero que hayan encontrado razones para asentir y para disentir, en beneficio de sus conclusiones. Gracias por su atenci\u00f3n.
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\nPagina Web: http:\/\/www.degerencia.com\/articulo\/el-directivo-lider-no-deja-de-ser-humano<\/a><\/i>
\nContacto: Jos\u00e9 Enebral Fern\u00e1ndez http:\/\/www.degerencia.com\/jenebral<\/a><\/i><\/p>\n

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POR: Jos\u00e9 Enebral Fern\u00e1ndez 31 \/ 08 \/ 2012   Se viene hablando de los directivos-l\u00edderes como portadores de grandes virtudes personales y profesionales, como superhombres efectivos e \u00edntegros; as\u00ed se hace, a la vez que, en esa misma literatura del Management, se nos proponen m\u00e9todos para gestionar una supuestamente generalizada incompetencia de los trabajadores, …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[16],"tags":[],"class_list":["post-818","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-recursos-humanos","no-thumb"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/818","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=818"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/818\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10495,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/818\/revisions\/10495"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=818"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=818"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.abcon.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=818"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}